สูตรค็อกเทล สุรา และบาร์ท้องถิ่น

Submarina CEO พูดถึงการพลิกกลับ, การเติบโต

Submarina CEO พูดถึงการพลิกกลับ, การเติบโต


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

หลังจากได้รับทรัพย์สินของเครือข่ายแซนวิช Submarina ในปี 2552 ผ่าน Kerensa Investment Fund 1 LLC นายธนาคารเพื่อการลงทุน Bruce Rosenthal กล่าวว่าเขาถูกบังคับให้ทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง

ห่วงโซ่แฟรนไชส์ทั้งหมดมีกระแสเงินสดติดลบอย่างร้ายแรง และแฟรนไชส์ก็ขู่ว่าจะเกิดการจลาจล โดยบอกว่าเขาจำเป็นต้องก้าวเข้ามาหรือเผชิญหน้ากัน

ดังนั้นโรเซนธาลจึงเข้ารับตำแหน่งหัวหน้าผู้บริหารและในช่วงปีที่ผ่านมาครึ่งที่ผ่านมามีการกระจายอำนาจของธุรกิจ ลดขนาดสำนักงานของบริษัท และเปลี่ยนการโฆษณาและการตลาดไปยังแฟรนไชส์และนักพัฒนาพื้นที่

ตอนนี้ห่วงโซ่จำนวน 53 ยูนิตเติบโตขึ้นอีกครั้งโดยมีสถานที่ท่องเที่ยวที่มุ่งสู่เท็กซัสอย่างดุเดือด Rosenthal วางแผนที่จะย้ายสำนักงานใหญ่ของบริษัทไปที่เมืองฮุสตันในปี 2555 และการอัพเกรดเมนูมีเป้าหมายเพื่อสร้างความแตกต่างให้แบรนด์นี้เป็นทางเลือกที่มีคุณภาพสำหรับคู่แข่งด้านบริการด่วน

Nation's Restaurant News ได้พูดคุยกับ Rosenthal เกี่ยวกับการกลับมาของ Submarina

คุณปรับโครงสร้างบริษัทในเดือนมิถุนายน 2553 อย่างไร

เมื่อฉันก้าวเข้ามา ฉันรู้ว่ามีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในวิธีที่บริษัทดำเนินการและดำเนินการในระดับแฟรนไชส์ ผู้บริหารคนก่อนมองข้ามข้อเท็จจริงที่ว่า โดยพื้นฐานแล้ว เราเป็นผู้ค้าปลีกและผลิตภัณฑ์ของเราคืออาหาร คุณต้องเกินความคาดหวังของลูกค้าในการเยี่ยมชมทุกครั้งโดยไม่มีข้อยกเว้น ในฐานะแฟรนไชส์ ​​คุณต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าแฟรนไชส์ของคุณมีผลกำไรและทำได้ดี

สิ่งแรกที่ฉันทำคือการกระจายอำนาจอย่างมาก และฉันย้ายการควบคุมการโฆษณาและการตลาดไปยังแฟรนไชส์และนักพัฒนาในพื้นที่ ฉันตระหนักดีว่าไม่ควรให้สำนักงานของบริษัทมีผู้บริหารการตลาดที่ต้องเสียค่าใช้จ่ายมหาศาล และจากนั้นคุณก็ลงเอยด้วยการโฆษณาที่ไม่ดี นักพัฒนาพื้นที่และแฟรนไชส์ได้โฆษณาอิสระของตนเองเพื่อเสริมองค์กรในช่วงหลายปีที่ผ่านมา และพวกเขารู้ว่าอะไรใช้ได้ผล ฉันพูดว่า 'ทำไมฉันต้องจัดการคุณแบบไมโคร'


Domino's Pizza สร้างตัวเองขึ้นมาใหม่ได้อย่างไร

ฉันใช้เวลา 18 เดือนที่ผ่านมาในการค้นคว้าและเขียนหนังสือเกี่ยวกับวิธีที่องค์กรและผู้นำสามารถทำสิ่งพิเศษต่างๆ ได้ แม้ว่าพวกเขาจะทำงานในสาขาที่ธรรมดาก็ตาม คุณไม่จำเป็นต้องเป็นโปรแกรมเมอร์ใน Silicon Valley หรือนักตัดต่อยีนในเทคโนโลยีชีวภาพเพื่อปลดปล่อยนวัตกรรมที่น่าตื่นเต้นและสร้างมูลค่ามหาศาล คุณสามารถคิดใหม่ว่าการอยู่ในธุรกิจธนาคารเพื่อรายย่อย ธุรกิจจัดจำหน่ายอุตสาหกรรม หรือธุรกิจทำความสะอาดสำนักงานหมายความว่าอย่างไร แต่ฉันรู้เพียงเล็กน้อยว่านวัตกรรมที่พิเศษที่สุดบางอย่างที่ฉันเคยเห็นจะเกิดขึ้นใน พิซซ่า ธุรกิจ.

เมื่อสองสามสัปดาห์ก่อน ฉันใช้เวลาหนึ่งวันในดีทรอยต์โดยเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมสุดยอด CEO ซึ่งจัดโดย Business Leaders for Michigan ซึ่งเป็นสมาคมของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของรัฐ ผู้บรรยายในงานคือ Patrick Doyle ซีอีโอของ Domino's Pizza ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ Ann Arbor ที่อยู่ใกล้เคียง ฉันไม่แน่ใจว่าจะคาดหวังอะไร นอกจากการลองชิมรสชาติที่ได้รับความนิยมมากที่สุดของบริษัท แต่สิ่งที่ฉันได้ยินคือบทเรียนที่น่าสนใจและน่าสนใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งและลึกซึ้งในธุรกิจแบบดั้งเดิมที่เปลี่ยนแปลงช้า คำปราศรัยของ Doyle มีชื่อว่า “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — และนำเสนอ

ขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่ Domino นั้นน่าทึ่งมาก Doyle เข้ารับตำแหน่ง CEO ในปี 2010 หลังจากประสบปัญหามาหลายปี เมื่อบริษัทเติบโตช้าและราคาหุ้นติดค้างอยู่ 8.76 ดอลลาร์ต่อหุ้น วันนี้ Domino's เป็นเครือข่ายพิซซ่าที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก โดยมีมากกว่า 12,500 แห่งในกว่า 80 ประเทศ และราคาหุ้นใกล้ถึง 160 ดอลลาร์ มันเปลี่ยนจากการเป็นมุกตลกในช่วงดึกมาเป็นรายการโปรดของนักเลือกหุ้นใน CNBC

ดอยล์และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ปลดปล่อยการเปลี่ยนแปลงมากมายในช่วงเวลาสั้น ๆ เช่นนี้ได้อย่างไร? อย่างแรก โดยการเตือนตัวเองถึงธุรกิจที่พวกเขาอยู่ Domino's ไม่ใช่แค่ในธุรกิจทำพิซซ่าเท่านั้น CEO เน้นย้ำ แต่ในพิซซ่า-จัดส่ง ธุรกิจซึ่งหมายความว่าจะต้องอยู่ในธุรกิจเทคโนโลยี “เราเป็นบริษัทเทคโนโลยีมากพอๆ กับที่เราเป็นบริษัทพิซซ่า” เขาบอกกับผู้ชม โดยชี้ให้เห็นว่าใน 800 คนที่ทำงานที่สำนักงานใหญ่ ทั้งหมด 400 คนทำงานด้านซอฟต์แวร์และการวิเคราะห์ เทคโนโลยีทั้งหมดนั้นได้เปลี่ยนวิธีการสั่งซื้อของลูกค้า (โดยใช้แอปของ Domino หรือโดยตรงผ่าน Twitter หรือแม้แต่การส่งข้อความถึงอีโมจิ) วิธีที่พวกเขาตรวจสอบสถานะคำสั่งซื้อและวิธีที่ Domino จัดการการดำเนินงาน

ประการที่สอง ดอยล์อธิบายว่า Domino ต้องฟื้นฟูแบรนด์ แม้ว่าการจัดส่งจะเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ พิซซ่าก็มีความสำคัญเช่นกัน—และพิซซ่าก็แย่ ไม่นานหลังจากที่เขาเข้ารับตำแหน่ง บริษัทได้เปิดตัวแคมเปญโฆษณาที่กลายเป็นตำนานสำหรับความกล้าหาญ แบ่งปันความคิดเห็นจากกลุ่มสนทนาเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: "พิซซ่าที่แย่ที่สุดที่ฉันเคยมี" "ซอสมีรสชาติเหมือนซอสมะเขือเทศ" "เปลือกโลก" รสชาติเหมือนกระดาษแข็ง” ดอยล์ปรากฏตัวในโฆษณา ยอมรับคำวิพากษ์วิจารณ์ที่เหี่ยวแห้ง และสัญญาว่าจะ “ทำงานวัน คืน และวันหยุดสุดสัปดาห์” ให้ดีขึ้น

เขาและเพื่อนร่วมงานพยายามทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทรวมถึงผลิตภัณฑ์ต่างๆ มีชีวิตชีวาขึ้น เมื่อพิซซ่าดีขึ้น ดอยล์ก็ประกาศแผนการที่จะเปิดร้าน Domino's ในอิตาลี ซึ่งถ้าไม่กล้า (Starbucks ยังไม่มีร้านกาแฟในอิตาลี แม้ว่าจะมีการพูดถึงการเปิดร้านในปี 2017) นอกจากนี้ เขายังทำงานร่วมกับนักออกแบบรถยนต์ที่มาจากฝูงชนเพื่อสร้างรถส่งของของ Domino คือ DXP ที่มีสีสัน ดูเท่ ดัดแปลง เชฟโรเลต สปาร์ก (บทความเรียกมันว่า "รถแบตโมบิลของคนรักชีส") ที่มีที่นั่งเพียงที่นั่งเดียว และเตาอบร้อนพร้อมห้องสำหรับ 80 พิซซ่า

"การขนส่งเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ" Doyle อธิบาย ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสมเหตุสมผลสำหรับ Domino ที่จะสร้าง "รถส่งพิซซ่าที่สร้างขึ้นตามวัตถุประสงค์" (บริษัทยังทำการทดลองเกี่ยวกับการจัดส่งด้วยหุ่นยนต์และการจัดส่งด้วยโดรน) มีเนื้อหาที่สำคัญสำหรับความคิดริเริ่มเหล่านี้ทั้งหมด แต่เห็นได้ชัดว่าพวกเขายังได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับปรุงภาพลักษณ์ของบริษัทให้ทันสมัย ​​เพื่อสร้างความรู้สึกของสไตล์และความรู้สึกของ อารมณ์ขันที่มาพร้อมกับเห็ดและพริกไทย

ฉันสามารถดำเนินการต่อเกี่ยวกับนวัตกรรมที่ Domino's ได้ แต่บทเรียนที่สำคัญที่สุดของ Doyle เกี่ยวกับกรอบความคิดที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการทำสิ่งใหญ่ๆ ในสาขาที่ยากลำบาก ความเลวร้ายสองประการของชีวิตผู้บริหารคือสิ่งที่เขาเรียกว่า ยืมมาจากเศรษฐศาสตร์เชิงพฤติกรรม "อคติที่ละเลย" และ "ความเกลียดชังต่อการสูญเสีย" อคติที่ละเลยคือแนวโน้มที่จะกังวลเกี่ยวกับการทำบางสิ่งบางอย่างมากกว่าไม่ทำบางสิ่งบางอย่าง เพราะทุกคนเห็นผลลัพธ์ของการเคลื่อนไหวที่แย่ และน้อยคนนักที่จะเห็นต้นทุนของการเคลื่อนไหวที่ไม่ได้ทำ ความเกลียดชังการสูญเสียอธิบายถึงแนวโน้มที่จะเล่นไม่ให้แพ้มากกว่าเล่นเพื่อชนะ “ความเจ็บปวดจากการสูญเสียเป็นสองเท่าของความสุขในการชนะ” เขากล่าว ดังนั้นความโน้มเอียงตามธรรมชาติจึงต้องระมัดระวัง แม้ในสถานการณ์ที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์

ผู้นำที่ต้องการเขย่าต้องสบายใจกับแนวคิดที่ว่า “ความล้มเหลว” เป็น ทางเลือก” ดอยล์สรุป ในโลกที่มีการแข่งขันสูงและการหยุดชะงักแบบไม่หยุดนิ่ง การเล่นอย่างปลอดภัยถือเป็นแนวทางที่เสี่ยงที่สุด นั่นเป็นสูตรสำหรับการคิดค้นใหม่ที่ทำให้พิซซ่าที่ดีและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่


Domino's Pizza สร้างตัวเองขึ้นมาใหม่ได้อย่างไร

ฉันใช้เวลา 18 เดือนที่ผ่านมาในการค้นคว้าและเขียนหนังสือเกี่ยวกับวิธีที่องค์กรและผู้นำสามารถทำสิ่งพิเศษต่างๆ ได้ แม้ว่าพวกเขาจะทำงานในสาขาที่ธรรมดามากก็ตาม คุณไม่จำเป็นต้องเป็นโปรแกรมเมอร์ใน Silicon Valley หรือนักตัดต่อยีนในเทคโนโลยีชีวภาพเพื่อปลดปล่อยนวัตกรรมที่น่าตื่นเต้นและสร้างมูลค่ามหาศาล แต่คุณสามารถคิดใหม่ว่าการอยู่ในธุรกิจธนาคารเพื่อรายย่อย ธุรกิจจัดจำหน่ายทางอุตสาหกรรม หรือธุรกิจทำความสะอาดสำนักงานหมายความว่าอย่างไร แต่ฉันรู้เพียงเล็กน้อยว่านวัตกรรมที่พิเศษที่สุดบางอย่างที่ฉันเคยเห็นจะเกิดขึ้นใน พิซซ่า ธุรกิจ.

เมื่อสองสามสัปดาห์ก่อน ฉันใช้เวลาหนึ่งวันในดีทรอยต์โดยเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมสุดยอด CEO ซึ่งจัดโดย Business Leaders for Michigan ซึ่งเป็นสมาคมของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของรัฐ ผู้บรรยายในงานคือ Patrick Doyle ซีอีโอของ Domino’s Pizza ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ Ann Arbor ที่อยู่ใกล้เคียง ฉันไม่แน่ใจว่าจะคาดหวังอะไร นอกจากการลองชิมรสชาติที่ได้รับความนิยมมากที่สุดของบริษัท แต่สิ่งที่ฉันได้ยินคือบทเรียนที่น่าสนใจและน่าสนใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งและลึกซึ้งในธุรกิจแบบดั้งเดิมที่เปลี่ยนแปลงช้า คำปราศรัยของ Doyle มีชื่อว่า “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — และได้นำเสนอ

ขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่ Domino นั้นน่าทึ่งมาก Doyle เข้ารับตำแหน่ง CEO ในปี 2010 หลังจากประสบปัญหามาหลายปี เมื่อบริษัทเติบโตช้าและราคาหุ้นติดค้างอยู่ 8.76 ดอลลาร์ต่อหุ้น วันนี้ Domino's เป็นเครือข่ายพิซซ่าที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก โดยมีมากกว่า 12,500 แห่งในกว่า 80 ประเทศ และราคาหุ้นใกล้ถึง 160 ดอลลาร์ มันเปลี่ยนจากการเป็นมุกตลกในช่วงดึกมาเป็นรายการโปรดของนักเลือกหุ้นใน CNBC

ดอยล์และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ปลดปล่อยการเปลี่ยนแปลงมากมายในช่วงเวลาสั้น ๆ เช่นนี้ได้อย่างไร? อย่างแรก โดยการเตือนตัวเองถึงธุรกิจที่พวกเขาอยู่ Domino's ไม่ใช่แค่ในธุรกิจทำพิซซ่าเท่านั้น CEO เน้นย้ำ แต่ในพิซซ่า-จัดส่ง ธุรกิจซึ่งหมายความว่าจะต้องอยู่ในธุรกิจเทคโนโลยี “เราเป็นบริษัทเทคโนโลยีมากพอๆ กับที่เราเป็นบริษัทพิซซ่า” เขาบอกกับผู้ชม โดยชี้ให้เห็นว่าใน 800 คนที่ทำงานที่สำนักงานใหญ่ ทั้งหมด 400 คนทำงานด้านซอฟต์แวร์และการวิเคราะห์ เทคโนโลยีทั้งหมดนั้นได้เปลี่ยนวิธีการสั่งซื้อของลูกค้า (โดยใช้แอปของ Domino หรือโดยตรงผ่าน Twitter หรือแม้กระทั่งการส่งข้อความถึงอีโมจิ) วิธีตรวจสอบสถานะคำสั่งซื้อและวิธีที่ Domino จัดการการดำเนินงาน

ประการที่สอง ดอยล์อธิบายว่า Domino ต้องฟื้นฟูแบรนด์ แม้ว่าการจัดส่งจะเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ พิซซ่าก็มีความสำคัญเช่นกัน—และพิซซ่าก็แย่ ไม่นานหลังจากที่เขาเข้ารับตำแหน่ง บริษัทได้เปิดตัวแคมเปญโฆษณาที่กลายเป็นตำนานสำหรับความกล้าหาญ แบ่งปันความคิดเห็นจากกลุ่มสนทนาเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: "พิซซ่าที่แย่ที่สุดที่ฉันเคยมี" "ซอสมีรสชาติเหมือนซอสมะเขือเทศ" "เปลือกโลก" รสชาติเหมือนกระดาษแข็ง” ดอยล์ปรากฏตัวในโฆษณา ยอมรับคำวิพากษ์วิจารณ์ที่เหี่ยวแห้ง และสัญญาว่าจะ “ทำงานวัน คืน และวันหยุดสุดสัปดาห์” ให้ดีขึ้น

เขาและเพื่อนร่วมงานพยายามทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีชีวิตชีวาขึ้น เมื่อพิซซ่าดีขึ้น ดอยล์ก็ประกาศแผนการที่จะเปิดร้าน Domino's ในอิตาลี ซึ่งถ้าไม่กล้า (Starbucks ยังไม่มีร้านกาแฟในอิตาลี แม้ว่าจะมีการพูดถึงการเปิดร้านในปี 2017) นอกจากนี้ เขายังทำงานร่วมกับนักออกแบบรถยนต์ที่มาจากฝูงชนเพื่อสร้างรถส่งของของ Domino คือ DXP ที่มีสีสัน ดูเท่ ดัดแปลง เชฟโรเลต สปาร์ก (บทความเรียกมันว่า "รถแบตโมบิลของคนรักชีส") ที่มีที่นั่งเพียงที่นั่งเดียว และเตาอบร้อนพร้อมห้องสำหรับ 80 พิซซ่า

"การขนส่งเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ" Doyle อธิบาย ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสมเหตุสมผลสำหรับ Domino ที่จะสร้าง "รถส่งพิซซ่าที่สร้างขึ้นตามวัตถุประสงค์" (บริษัทยังทำการทดลองเกี่ยวกับการจัดส่งด้วยหุ่นยนต์และการจัดส่งด้วยโดรน) มีเนื้อหาที่สำคัญสำหรับความคิดริเริ่มเหล่านี้ทั้งหมด แต่เห็นได้ชัดว่าพวกเขายังได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับปรุงภาพลักษณ์ของบริษัทให้ทันสมัย ​​เพื่อสร้างความรู้สึกของสไตล์และความรู้สึกของ อารมณ์ขันที่มาพร้อมกับเห็ดและพริกไทย

ฉันสามารถดำเนินการต่อเกี่ยวกับนวัตกรรมที่ Domino's ได้ แต่บทเรียนที่สำคัญที่สุดของ Doyle เกี่ยวกับกรอบความคิดที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการทำสิ่งใหญ่ๆ ในสาขาที่ยากลำบาก ความชั่วร้ายอันยิ่งใหญ่สองประการของชีวิตผู้บริหารคือสิ่งที่เขาเรียกว่า ยืมมาจากเศรษฐศาสตร์เชิงพฤติกรรม "อคติที่ละเลย" และ "ความเกลียดชังต่อการสูญเสีย" อคติที่ละเลยคือแนวโน้มที่จะกังวลเกี่ยวกับการทำบางสิ่งบางอย่างมากกว่าไม่ทำบางสิ่งบางอย่าง เพราะทุกคนเห็นผลลัพธ์ของการเคลื่อนไหวที่แย่ และน้อยคนนักที่จะเห็นต้นทุนของการเคลื่อนไหวที่ไม่ได้ทำ ความเกลียดชังการสูญเสียอธิบายถึงแนวโน้มที่จะเล่นไม่ให้แพ้มากกว่าเล่นเพื่อชนะ “ความเจ็บปวดจากการสูญเสียเป็นสองเท่าของความสุขในการชนะ” เขากล่าว ดังนั้นความโน้มเอียงตามธรรมชาติจึงต้องระมัดระวัง แม้ในสถานการณ์ที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์

ผู้นำที่ต้องการเขย่าต้องสบายใจกับแนวคิดที่ว่า “ความล้มเหลว” เป็น ทางเลือก” ดอยล์สรุป ในโลกที่มีการแข่งขันสูงและการหยุดชะงักแบบไม่หยุดนิ่ง การเล่นอย่างปลอดภัยถือเป็นแนวทางที่เสี่ยงที่สุด นั่นเป็นสูตรสำหรับการคิดค้นใหม่ที่ทำให้พิซซ่าที่ดีและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่


Domino's Pizza สร้างตัวเองขึ้นมาใหม่ได้อย่างไร

ฉันใช้เวลา 18 เดือนที่ผ่านมาในการค้นคว้าและเขียนหนังสือเกี่ยวกับวิธีที่องค์กรและผู้นำสามารถทำสิ่งพิเศษต่างๆ ได้ แม้ว่าพวกเขาจะทำงานในสาขาที่ธรรมดามากก็ตาม คุณไม่จำเป็นต้องเป็นโปรแกรมเมอร์ใน Silicon Valley หรือนักตัดต่อยีนในเทคโนโลยีชีวภาพเพื่อปลดปล่อยนวัตกรรมที่น่าตื่นเต้นและสร้างมูลค่ามหาศาล แต่คุณสามารถคิดใหม่ว่าการอยู่ในธุรกิจธนาคารเพื่อรายย่อย ธุรกิจจัดจำหน่ายทางอุตสาหกรรม หรือธุรกิจทำความสะอาดสำนักงานหมายความว่าอย่างไร แต่ฉันรู้เพียงเล็กน้อยว่านวัตกรรมที่พิเศษที่สุดบางอย่างที่ฉันเคยเห็นจะเกิดขึ้นใน พิซซ่า ธุรกิจ.

เมื่อสองสามสัปดาห์ก่อน ฉันใช้เวลาหนึ่งวันในดีทรอยต์โดยเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมสุดยอด CEO ซึ่งจัดโดย Business Leaders for Michigan ซึ่งเป็นสมาคมของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของรัฐ ผู้บรรยายในงานคือ Patrick Doyle ซีอีโอของ Domino’s Pizza ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ Ann Arbor ที่อยู่ใกล้เคียง ฉันไม่แน่ใจว่าจะคาดหวังอะไร นอกจากการลองชิมรสชาติที่ได้รับความนิยมมากที่สุดของบริษัท แต่สิ่งที่ฉันได้ยินคือบทเรียนที่น่าสนใจและน่าสนใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งและลึกซึ้งในธุรกิจแบบดั้งเดิมที่เปลี่ยนแปลงช้า คำปราศรัยของ Doyle มีชื่อว่า “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — และได้นำเสนอ

ขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่ Domino นั้นน่าทึ่งมาก Doyle เข้ารับตำแหน่ง CEO ในปี 2010 หลังจากประสบปัญหามาหลายปี เมื่อบริษัทเติบโตช้าและราคาหุ้นติดค้างอยู่ 8.76 ดอลลาร์ต่อหุ้น วันนี้ Domino's เป็นเครือข่ายพิซซ่าที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก โดยมีมากกว่า 12,500 แห่งในกว่า 80 ประเทศ และราคาหุ้นใกล้ถึง 160 ดอลลาร์ มันเปลี่ยนจากการเป็นมุกตลกในช่วงดึกมาเป็นรายการโปรดของนักเลือกหุ้นใน CNBC

ดอยล์และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ปลดปล่อยการเปลี่ยนแปลงมากมายในช่วงเวลาสั้น ๆ เช่นนี้ได้อย่างไร? อย่างแรก โดยการเตือนตัวเองถึงธุรกิจที่พวกเขาอยู่ Domino's ไม่ใช่แค่ในธุรกิจทำพิซซ่าเท่านั้น CEO เน้นย้ำ แต่ในพิซซ่า-จัดส่ง ธุรกิจซึ่งหมายความว่าจะต้องอยู่ในธุรกิจเทคโนโลยี “เราเป็นบริษัทเทคโนโลยีมากพอๆ กับที่เราเป็นบริษัทพิซซ่า” เขาบอกกับผู้ชม โดยชี้ให้เห็นว่าใน 800 คนที่ทำงานที่สำนักงานใหญ่ ทั้งหมด 400 คนทำงานด้านซอฟต์แวร์และการวิเคราะห์ เทคโนโลยีทั้งหมดนั้นได้เปลี่ยนวิธีการสั่งซื้อของลูกค้า (โดยใช้แอปของ Domino หรือโดยตรงผ่าน Twitter หรือแม้กระทั่งการส่งข้อความถึงอีโมจิ) วิธีตรวจสอบสถานะคำสั่งซื้อและวิธีที่ Domino จัดการการดำเนินงาน

ประการที่สอง ดอยล์อธิบายว่า Domino ต้องฟื้นฟูแบรนด์ แม้ว่าการจัดส่งจะเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ พิซซ่าก็มีความสำคัญเช่นกัน—และพิซซ่าก็แย่ ไม่นานหลังจากที่เขาเข้ารับตำแหน่ง บริษัทได้เปิดตัวแคมเปญโฆษณาที่กลายเป็นตำนานสำหรับความกล้าหาญ แบ่งปันความคิดเห็นจากกลุ่มสนทนาเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: "พิซซ่าที่แย่ที่สุดที่ฉันเคยมี" "ซอสมีรสชาติเหมือนซอสมะเขือเทศ" "เปลือกโลก" รสชาติเหมือนกระดาษแข็ง” ดอยล์ปรากฏตัวในโฆษณา ยอมรับคำวิพากษ์วิจารณ์ที่เหี่ยวแห้ง และสัญญาว่าจะ “ทำงานวัน คืน และวันหยุดสุดสัปดาห์” ให้ดีขึ้น

เขาและเพื่อนร่วมงานพยายามทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีชีวิตชีวาขึ้น เมื่อพิซซ่าดีขึ้น ดอยล์ก็ประกาศแผนการที่จะเปิดร้าน Domino's ในอิตาลี ซึ่งถ้าไม่กล้า (Starbucks ยังไม่มีร้านกาแฟในอิตาลี แม้ว่าจะมีการพูดถึงการเปิดร้านในปี 2017) นอกจากนี้ เขายังทำงานร่วมกับนักออกแบบรถยนต์ที่มาจากฝูงชนเพื่อสร้างรถส่งของของ Domino คือ DXP ที่มีสีสัน ดูเท่ ดัดแปลง เชฟโรเลต สปาร์ก (บทความเรียกมันว่า "รถแบตโมบิลของคนรักชีส") ที่มีที่นั่งเพียงที่นั่งเดียว และเตาอบร้อนพร้อมห้องสำหรับ 80 พิซซ่า

"การขนส่งเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ" Doyle อธิบาย ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสมเหตุสมผลสำหรับ Domino ที่จะสร้าง "รถส่งพิซซ่าที่สร้างขึ้นตามวัตถุประสงค์" (บริษัทยังทำการทดลองเกี่ยวกับการจัดส่งด้วยหุ่นยนต์และการจัดส่งด้วยโดรน) มีเนื้อหาที่สำคัญสำหรับความคิดริเริ่มเหล่านี้ทั้งหมด แต่ก็ค่อนข้างชัดเจนว่าพวกเขายังได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับปรุงภาพลักษณ์ของบริษัทให้ทันสมัย ​​เพื่อสร้างความรู้สึกของสไตล์และความรู้สึกของ อารมณ์ขันที่มาพร้อมกับเห็ดและพริกไทย

ฉันสามารถดำเนินการต่อเกี่ยวกับนวัตกรรมที่ Domino's ได้ แต่บทเรียนที่สำคัญที่สุดของ Doyle เกี่ยวกับกรอบความคิดที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการทำสิ่งใหญ่ๆ ในสาขาที่ยากลำบาก ความชั่วร้ายอันยิ่งใหญ่สองประการของชีวิตผู้บริหารคือสิ่งที่เขาเรียกว่า ยืมมาจากเศรษฐศาสตร์เชิงพฤติกรรม "อคติที่ละเลย" และ "ความเกลียดชังต่อการสูญเสีย" อคติที่ละเลยคือแนวโน้มที่จะกังวลเกี่ยวกับการทำบางสิ่งบางอย่างมากกว่าไม่ทำบางสิ่งบางอย่าง เพราะทุกคนเห็นผลลัพธ์ของการเคลื่อนไหวที่แย่ และน้อยคนนักที่จะเห็นต้นทุนของการเคลื่อนไหวที่ไม่ได้ทำ ความเกลียดชังการสูญเสียอธิบายถึงแนวโน้มที่จะเล่นไม่ให้แพ้มากกว่าเล่นเพื่อชนะ “ความเจ็บปวดจากการสูญเสียเป็นสองเท่าของความสุขในการชนะ” เขากล่าว ดังนั้นความโน้มเอียงตามธรรมชาติจึงต้องระมัดระวัง แม้ในสถานการณ์ที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์

ผู้นำที่ต้องการเขย่าต้องสบายใจกับแนวคิดที่ว่า “ความล้มเหลว” เป็น ทางเลือก” ดอยล์สรุป ในโลกที่มีการแข่งขันสูงและการหยุดชะงักแบบไม่หยุดนิ่ง การเล่นอย่างปลอดภัยถือเป็นแนวทางที่เสี่ยงที่สุด นั่นเป็นสูตรสำหรับการคิดค้นใหม่ที่ทำให้พิซซ่าที่ดีและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่


Domino's Pizza สร้างตัวเองขึ้นมาใหม่ได้อย่างไร

ฉันใช้เวลา 18 เดือนที่ผ่านมาในการค้นคว้าและเขียนหนังสือเกี่ยวกับวิธีที่องค์กรและผู้นำสามารถทำสิ่งพิเศษต่างๆ ได้ แม้ว่าพวกเขาจะทำงานในสายงานที่ธรรมดามากก็ตาม คุณไม่จำเป็นต้องเป็นโปรแกรมเมอร์ใน Silicon Valley หรือนักตัดต่อยีนในเทคโนโลยีชีวภาพเพื่อปลดปล่อยนวัตกรรมที่น่าตื่นเต้นและสร้างมูลค่ามหาศาล คุณสามารถคิดใหม่ว่าการอยู่ในธุรกิจธนาคารเพื่อรายย่อย ธุรกิจจัดจำหน่ายอุตสาหกรรม หรือธุรกิจทำความสะอาดสำนักงานหมายความว่าอย่างไร แต่ฉันรู้เพียงเล็กน้อยว่านวัตกรรมที่พิเศษที่สุดบางอย่างที่ฉันเคยเห็นจะเกิดขึ้นใน พิซซ่า ธุรกิจ.

เมื่อสองสามสัปดาห์ก่อน ฉันใช้เวลาหนึ่งวันในดีทรอยต์โดยเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมสุดยอด CEO ซึ่งจัดโดย Business Leaders for Michigan ซึ่งเป็นสมาคมของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของรัฐ ผู้บรรยายในงานคือ Patrick Doyle ซีอีโอของ Domino’s Pizza ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ Ann Arbor ที่อยู่ใกล้เคียง ฉันไม่แน่ใจว่าจะคาดหวังอะไร นอกจากการลองชิมรสชาติที่ได้รับความนิยมมากที่สุดของบริษัท แต่สิ่งที่ฉันได้ยินคือบทเรียนที่น่าสนใจและน่าสนใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งและลึกซึ้งในธุรกิจแบบดั้งเดิมที่เปลี่ยนแปลงช้า คำปราศรัยของ Doyle มีชื่อว่า “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — และได้นำเสนอ

ขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่ Domino นั้นน่าทึ่งมาก Doyle เข้ารับตำแหน่ง CEO ในปี 2010 หลังจากประสบปัญหามาหลายปี เมื่อบริษัทเติบโตช้าและราคาหุ้นติดค้างอยู่ที่ 8.76 ดอลลาร์ต่อหุ้น วันนี้ Domino's เป็นเครือข่ายพิซซ่าที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก โดยมีมากกว่า 12,500 แห่งในกว่า 80 ประเทศ และราคาหุ้นใกล้ถึง 160 ดอลลาร์ มันเปลี่ยนจากการเป็นมุกตลกในช่วงดึกมาเป็นรายการโปรดของนักเลือกหุ้นใน CNBC

ดอยล์และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ปลดปล่อยการเปลี่ยนแปลงมากมายในช่วงเวลาสั้น ๆ เช่นนี้ได้อย่างไร? อย่างแรก โดยการเตือนตัวเองถึงธุรกิจที่พวกเขาอยู่ Domino's ไม่ใช่แค่ในธุรกิจทำพิซซ่าเท่านั้น CEO เน้นย้ำ แต่ในพิซซ่า-จัดส่ง ธุรกิจซึ่งหมายความว่าจะต้องอยู่ในธุรกิจเทคโนโลยี “เราเป็นบริษัทเทคโนโลยีมากพอๆ กับที่เราเป็นบริษัทพิซซ่า” เขาบอกกับผู้ชม โดยชี้ให้เห็นว่าใน 800 คนที่ทำงานที่สำนักงานใหญ่ ทั้งหมด 400 คนทำงานด้านซอฟต์แวร์และการวิเคราะห์ เทคโนโลยีทั้งหมดนั้นได้เปลี่ยนวิธีการสั่งซื้อของลูกค้า (โดยใช้แอปของ Domino หรือโดยตรงผ่าน Twitter หรือแม้กระทั่งการส่งข้อความถึงอีโมจิ) วิธีตรวจสอบสถานะคำสั่งซื้อและวิธีที่ Domino จัดการการดำเนินงาน

ประการที่สอง ดอยล์อธิบายว่า Domino ต้องฟื้นฟูแบรนด์ แม้ว่าการจัดส่งจะเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ พิซซ่าก็มีความสำคัญเช่นกัน—และพิซซ่าก็แย่ ไม่นานหลังจากที่เขาเข้ารับตำแหน่ง บริษัทได้เปิดตัวแคมเปญโฆษณาที่กลายเป็นตำนานสำหรับความกล้าหาญ แบ่งปันความคิดเห็นจากกลุ่มสนทนาเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: "พิซซ่าที่แย่ที่สุดที่ฉันเคยมี" "ซอสมีรสชาติเหมือนซอสมะเขือเทศ" "เปลือกโลก" รสชาติเหมือนกระดาษแข็ง” ดอยล์ปรากฏตัวในโฆษณา ยอมรับคำวิพากษ์วิจารณ์ที่เหี่ยวแห้ง และสัญญาว่าจะ “ทำงานวัน คืน และวันหยุดสุดสัปดาห์” ให้ดีขึ้น

เขาและเพื่อนร่วมงานพยายามทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีชีวิตชีวาขึ้น เมื่อพิซซ่าดีขึ้น ดอยล์ก็ประกาศแผนการที่จะเปิดร้าน Domino's ในอิตาลี ซึ่งถ้าไม่กล้า (สตาร์บัคส์ยังไม่มีร้านกาแฟในอิตาลี แม้ว่าจะมีการพูดถึงการเปิดร้านในปี 2560) นอกจากนี้ เขายังทำงานร่วมกับนักออกแบบรถยนต์ที่มาจากฝูงชนเพื่อสร้างรถส่งของของโดมิโน DXP ที่มีสีสัน ดูเท่ ดัดแปลง เชฟโรเลต สปาร์ก (บทความเรียกมันว่า "รถแบตโมบิลของคนรักชีส") ที่มีที่นั่งเพียงที่นั่งเดียว และเตาอบร้อนพร้อมห้องสำหรับ 80 พิซซ่า

"การขนส่งเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ" Doyle อธิบาย ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสมเหตุสมผลสำหรับ Domino ที่จะสร้าง "รถส่งพิซซ่าที่สร้างขึ้นตามวัตถุประสงค์" (บริษัทยังทำการทดลองเกี่ยวกับการจัดส่งด้วยหุ่นยนต์และการจัดส่งด้วยโดรน) มีเนื้อหาที่สำคัญสำหรับความคิดริเริ่มเหล่านี้ทั้งหมด แต่ก็ค่อนข้างชัดเจนว่าพวกเขายังได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับปรุงภาพลักษณ์ของบริษัทให้ทันสมัย ​​เพื่อสร้างความรู้สึกของสไตล์และความรู้สึกของ อารมณ์ขันที่มาพร้อมกับเห็ดและพริกไทย

ฉันสามารถดำเนินการต่อเกี่ยวกับนวัตกรรมที่ Domino's ได้ แต่บทเรียนที่สำคัญที่สุดของ Doyle เกี่ยวกับกรอบความคิดที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการทำสิ่งใหญ่ๆ ในสาขาที่ยากลำบาก ความชั่วร้ายอันยิ่งใหญ่สองประการของชีวิตผู้บริหารคือสิ่งที่เขาเรียกว่า ยืมมาจากเศรษฐศาสตร์เชิงพฤติกรรม "อคติที่ละเลย" และ "ความเกลียดชังต่อการสูญเสีย" อคติที่ละเลยคือแนวโน้มที่จะกังวลเกี่ยวกับการทำบางสิ่งบางอย่างมากกว่าไม่ทำบางสิ่งบางอย่าง เพราะทุกคนเห็นผลลัพธ์ของการเคลื่อนไหวที่แย่ และน้อยคนนักที่จะเห็นต้นทุนของการเคลื่อนไหวที่ไม่ได้ทำ ความเกลียดชังการสูญเสียอธิบายถึงแนวโน้มที่จะเล่นไม่ให้แพ้มากกว่าเล่นเพื่อชนะ “ความเจ็บปวดจากการสูญเสียเป็นสองเท่าของความสุขในการชนะ” เขากล่าว ดังนั้นความโน้มเอียงตามธรรมชาติจึงต้องระมัดระวัง แม้ในสถานการณ์ที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์

ผู้นำที่ต้องการเขย่าต้องสบายใจกับแนวคิดที่ว่า “ความล้มเหลว” เป็น ทางเลือก” ดอยล์สรุป ในโลกที่มีการแข่งขันสูงและการหยุดชะงักแบบไม่หยุดนิ่ง การเล่นอย่างปลอดภัยถือเป็นแนวทางที่เสี่ยงที่สุด นั่นเป็นสูตรสำหรับการคิดค้นใหม่ที่ทำให้พิซซ่าที่ดีและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่


Domino's Pizza สร้างตัวเองขึ้นมาใหม่ได้อย่างไร

ฉันใช้เวลา 18 เดือนที่ผ่านมาในการค้นคว้าและเขียนหนังสือเกี่ยวกับวิธีที่องค์กรและผู้นำสามารถทำสิ่งพิเศษต่างๆ ได้ แม้ว่าพวกเขาจะทำงานในสายงานที่ธรรมดามากก็ตาม คุณไม่จำเป็นต้องเป็นโปรแกรมเมอร์ใน Silicon Valley หรือนักตัดต่อยีนในเทคโนโลยีชีวภาพเพื่อปลดปล่อยนวัตกรรมที่น่าตื่นเต้นและสร้างมูลค่ามหาศาล แต่คุณสามารถคิดใหม่ว่าการอยู่ในธุรกิจธนาคารเพื่อรายย่อย ธุรกิจจัดจำหน่ายทางอุตสาหกรรม หรือธุรกิจทำความสะอาดสำนักงานหมายความว่าอย่างไร แต่ฉันรู้เพียงเล็กน้อยว่านวัตกรรมที่พิเศษที่สุดบางอย่างที่ฉันเคยเห็นจะเกิดขึ้นใน พิซซ่า ธุรกิจ.

เมื่อสองสามสัปดาห์ก่อน ฉันใช้เวลาหนึ่งวันในดีทรอยต์โดยเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมสุดยอด CEO ซึ่งจัดโดย Business Leaders for Michigan ซึ่งเป็นสมาคมของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของรัฐ ผู้บรรยายในงานคือ Patrick Doyle ซีอีโอของ Domino's Pizza ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ Ann Arbor ที่อยู่ใกล้เคียง ฉันไม่แน่ใจว่าจะคาดหวังอะไร นอกจากการลองชิมรสชาติที่ได้รับความนิยมมากที่สุดของบริษัท แต่สิ่งที่ฉันได้ยินคือบทเรียนที่น่าสนใจและน่าสนใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งและลึกซึ้งในธุรกิจแบบดั้งเดิมที่เปลี่ยนแปลงช้า คำปราศรัยของ Doyle มีชื่อว่า “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — และได้นำเสนอ

ขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่ Domino นั้นน่าทึ่งมาก Doyle เข้ารับตำแหน่ง CEO ในปี 2010 หลังจากประสบปัญหามาหลายปี เมื่อบริษัทเติบโตช้าและราคาหุ้นติดค้างอยู่ 8.76 ดอลลาร์ต่อหุ้น วันนี้ Domino's เป็นเครือข่ายพิซซ่าที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก โดยมีมากกว่า 12,500 แห่งในกว่า 80 ประเทศ และราคาหุ้นใกล้ถึง 160 ดอลลาร์ มันเปลี่ยนจากการเป็นมุกตลกในช่วงดึกมาเป็นรายการโปรดของนักเลือกหุ้นใน CNBC

ดอยล์และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ปลดปล่อยการเปลี่ยนแปลงมากมายในช่วงเวลาสั้น ๆ เช่นนี้ได้อย่างไร? อย่างแรก โดยการเตือนตัวเองถึงธุรกิจที่พวกเขาอยู่ Domino's ไม่ใช่แค่ในธุรกิจทำพิซซ่าเท่านั้น CEO เน้นย้ำ แต่ในพิซซ่า-จัดส่ง ธุรกิจซึ่งหมายความว่าจะต้องอยู่ในธุรกิจเทคโนโลยี “เราเป็นบริษัทเทคโนโลยีมากพอๆ กับที่เราเป็นบริษัทพิซซ่า” เขาบอกกับผู้ชม โดยชี้ให้เห็นว่าใน 800 คนที่ทำงานที่สำนักงานใหญ่ ทั้งหมด 400 คนทำงานด้านซอฟต์แวร์และการวิเคราะห์ เทคโนโลยีทั้งหมดนั้นได้เปลี่ยนวิธีการสั่งซื้อของลูกค้า (โดยใช้แอปของ Domino หรือโดยตรงผ่าน Twitter หรือแม้กระทั่งการส่งข้อความถึงอีโมจิ) วิธีตรวจสอบสถานะคำสั่งซื้อและวิธีที่ Domino จัดการการดำเนินงาน

ประการที่สอง ดอยล์อธิบายว่า Domino ต้องฟื้นฟูแบรนด์ แม้ว่าการจัดส่งจะเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ แต่พิซซ่าก็มีความสำคัญเช่นกัน และพิซซ่าก็แย่ ไม่นานหลังจากที่เขาเข้ารับตำแหน่ง บริษัทได้เปิดตัวแคมเปญโฆษณาที่กลายเป็นตำนานสำหรับความกล้าหาญ แบ่งปันความคิดเห็นจากกลุ่มสนทนาเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: "พิซซ่าที่แย่ที่สุดที่ฉันเคยมี" "ซอสมีรสชาติเหมือนซอสมะเขือเทศ" "เปลือกโลก" รสชาติเหมือนกระดาษแข็ง” ดอยล์ปรากฏตัวในโฆษณา ยอมรับคำวิพากษ์วิจารณ์ที่เหี่ยวแห้ง และสัญญาว่าจะ “ทำงานวัน คืน และวันหยุดสุดสัปดาห์” ให้ดีขึ้น

เขาและเพื่อนร่วมงานพยายามทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีชีวิตชีวาขึ้น เมื่อพิซซ่าดีขึ้น ดอยล์ได้ประกาศแผนการที่จะเปิดร้าน Domino's ในอิตาลี ซึ่งเป็นการย้ายที่ถ้าไม่กล้า (Starbucks ยังไม่มีร้านกาแฟในอิตาลี แม้ว่าจะมีการพูดถึงการเปิดร้านในปี 2017) นอกจากนี้ เขายังทำงานร่วมกับนักออกแบบรถยนต์ที่มาจากฝูงชนเพื่อสร้างรถส่งของของ Domino คือ DXP ที่มีสีสัน ดูเท่ ดัดแปลง เชฟโรเลต สปาร์ก (บทความเรียกมันว่า "รถแบตโมบิลของคนรักชีส") ที่มีที่นั่งเพียงที่นั่งเดียว และเตาอบร้อนพร้อมห้องสำหรับ 80 พิซซ่า

"การขนส่งเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ" Doyle อธิบาย ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสมเหตุสมผลสำหรับ Domino ที่จะสร้าง "รถส่งพิซซ่าที่สร้างขึ้นตามวัตถุประสงค์" (บริษัทยังทำการทดลองเกี่ยวกับการจัดส่งด้วยหุ่นยนต์และการจัดส่งด้วยโดรน) มีเนื้อหาที่สำคัญสำหรับความคิดริเริ่มเหล่านี้ทั้งหมด แต่เห็นได้ชัดว่าพวกเขายังได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับปรุงภาพลักษณ์ของบริษัทให้ทันสมัย ​​เพื่อสร้างความรู้สึกของสไตล์และความรู้สึกของ อารมณ์ขันที่มาพร้อมกับเห็ดและพริกไทย

ฉันสามารถดำเนินการต่อเกี่ยวกับนวัตกรรมที่ Domino's ได้ แต่บทเรียนที่สำคัญที่สุดของ Doyle เกี่ยวกับกรอบความคิดที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการทำสิ่งใหญ่ๆ ในสาขาที่ยากลำบาก ความชั่วร้ายอันยิ่งใหญ่สองประการของชีวิตผู้บริหารคือสิ่งที่เขาเรียกว่า ยืมมาจากเศรษฐศาสตร์เชิงพฤติกรรม "อคติที่ละเลย" และ "ความเกลียดชังต่อการสูญเสีย" อคติที่ละเลยคือแนวโน้มที่จะกังวลเกี่ยวกับการทำบางสิ่งบางอย่างมากกว่าไม่ทำบางสิ่งบางอย่าง เพราะทุกคนเห็นผลลัพธ์ของการเคลื่อนไหวที่แย่ และน้อยคนนักที่จะเห็นต้นทุนของการเคลื่อนไหวที่ไม่ได้ทำ ความเกลียดชังการสูญเสียอธิบายถึงแนวโน้มที่จะเล่นไม่ให้แพ้มากกว่าเล่นเพื่อชนะ “ความเจ็บปวดจากการสูญเสียเป็นสองเท่าของความสุขในการชนะ” เขากล่าว ดังนั้นความโน้มเอียงตามธรรมชาติจึงต้องระมัดระวัง แม้ในสถานการณ์ที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์

ผู้นำที่ต้องการเขย่าต้องสบายใจกับแนวคิดที่ว่า “ความล้มเหลว” เป็น ทางเลือก” ดอยล์สรุป ในโลกที่มีการแข่งขันสูงและการหยุดชะงักแบบไม่หยุดนิ่ง การเล่นอย่างปลอดภัยถือเป็นแนวทางที่เสี่ยงที่สุด นั่นเป็นสูตรสำหรับการคิดค้นใหม่ที่ทำให้พิซซ่าที่ดีและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่


Domino's Pizza สร้างตัวเองขึ้นมาใหม่ได้อย่างไร

ฉันใช้เวลา 18 เดือนที่ผ่านมาในการค้นคว้าและเขียนหนังสือเกี่ยวกับวิธีที่องค์กรและผู้นำสามารถทำสิ่งพิเศษต่างๆ ได้ แม้ว่าพวกเขาจะทำงานในสายงานที่ธรรมดามากก็ตาม คุณไม่จำเป็นต้องเป็นโปรแกรมเมอร์ใน Silicon Valley หรือนักตัดต่อยีนในเทคโนโลยีชีวภาพเพื่อปลดปล่อยนวัตกรรมที่น่าตื่นเต้นและสร้างมูลค่ามหาศาล แต่คุณสามารถคิดใหม่ว่าการอยู่ในธุรกิจธนาคารเพื่อรายย่อย ธุรกิจจัดจำหน่ายทางอุตสาหกรรม หรือธุรกิจทำความสะอาดสำนักงานหมายความว่าอย่างไร แต่ฉันรู้เพียงเล็กน้อยว่านวัตกรรมที่พิเศษที่สุดบางอย่างที่ฉันเคยเห็นจะเกิดขึ้นใน พิซซ่า ธุรกิจ.

เมื่อสองสามสัปดาห์ก่อน ฉันใช้เวลาหนึ่งวันในดีทรอยต์โดยเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมสุดยอด CEO ซึ่งจัดโดย Business Leaders for Michigan ซึ่งเป็นสมาคมของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของรัฐ ผู้บรรยายในงานคือ Patrick Doyle ซีอีโอของ Domino's Pizza ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ Ann Arbor ที่อยู่ใกล้เคียง ฉันไม่แน่ใจว่าจะคาดหวังอะไร นอกจากการลองชิมรสชาติที่ได้รับความนิยมมากที่สุดของบริษัท แต่สิ่งที่ฉันได้ยินคือบทเรียนที่น่าสนใจและน่าสนใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งและลึกซึ้งในธุรกิจแบบดั้งเดิมที่เปลี่ยนแปลงช้า คำปราศรัยของ Doyle มีชื่อว่า “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — และได้นำเสนอ

ขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่ Domino นั้นน่าทึ่งมาก Doyle เข้ารับตำแหน่ง CEO ในปี 2010 หลังจากประสบปัญหามาหลายปี เมื่อบริษัทเติบโตช้าและราคาหุ้นติดค้างอยู่ที่ 8.76 ดอลลาร์ต่อหุ้น วันนี้ Domino's เป็นเครือข่ายพิซซ่าที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก โดยมีมากกว่า 12,500 แห่งในกว่า 80 ประเทศ และราคาหุ้นใกล้ถึง 160 ดอลลาร์ มันเปลี่ยนจากการเป็นมุกตลกในช่วงดึกมาเป็นรายการโปรดของนักเลือกหุ้นใน CNBC

ดอยล์และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ปลดปล่อยการเปลี่ยนแปลงมากมายในช่วงเวลาสั้น ๆ เช่นนี้ได้อย่างไร? อย่างแรก โดยการเตือนตัวเองถึงธุรกิจที่พวกเขาอยู่ Domino's ไม่ใช่แค่ในธุรกิจทำพิซซ่าเท่านั้น CEO เน้นย้ำ แต่ในพิซซ่า-จัดส่ง ธุรกิจซึ่งหมายความว่าจะต้องอยู่ในธุรกิจเทคโนโลยี “เราเป็นบริษัทเทคโนโลยีมากพอๆ กับที่เราเป็นบริษัทพิซซ่า” เขาบอกกับผู้ชม โดยชี้ให้เห็นว่าใน 800 คนที่ทำงานที่สำนักงานใหญ่ ทั้งหมด 400 คนทำงานด้านซอฟต์แวร์และการวิเคราะห์ เทคโนโลยีทั้งหมดนั้นได้เปลี่ยนวิธีการสั่งซื้อของลูกค้า (โดยใช้แอปของ Domino หรือโดยตรงผ่าน Twitter หรือแม้กระทั่งการส่งข้อความถึงอีโมจิ) วิธีตรวจสอบสถานะคำสั่งซื้อและวิธีที่ Domino จัดการการดำเนินงาน

ประการที่สอง ดอยล์อธิบายว่า Domino ต้องฟื้นฟูแบรนด์ แม้ว่าการจัดส่งจะเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ พิซซ่าก็มีความสำคัญเช่นกัน—และพิซซ่าก็แย่ ไม่นานหลังจากที่เขาเข้ารับตำแหน่ง บริษัทได้เปิดตัวแคมเปญโฆษณาที่กลายเป็นตำนานสำหรับความกล้าหาญ แบ่งปันความคิดเห็นจากกลุ่มสนทนาเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: "พิซซ่าที่แย่ที่สุดที่ฉันเคยมี" "ซอสมีรสชาติเหมือนซอสมะเขือเทศ" "เปลือกโลก" รสชาติเหมือนกระดาษแข็ง” ดอยล์ปรากฏตัวในโฆษณา ยอมรับคำวิพากษ์วิจารณ์ที่เหี่ยวแห้ง และสัญญาว่าจะ “ทำงานวัน คืน และวันหยุดสุดสัปดาห์” ให้ดีขึ้น

เขาและเพื่อนร่วมงานพยายามทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีชีวิตชีวาขึ้น Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure เป็น an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the พิซซ่า business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure เป็น an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the พิซซ่า business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure เป็น an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the พิซซ่า business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure เป็น an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the พิซซ่า business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure เป็น an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


ดูวิดีโอ: Radio conversation between US and Spain. (มิถุนายน 2022).


ความคิดเห็น:

  1. Koen

    Try searching for the answer to your question on google.com

  2. Birr

    อยากได้แบบนี้

  3. Montrelle

    Yes, sounds attractive

  4. Feirefiz

    ฉันสามารถกับคุณจะยินยอม

  5. Nastas

    สวัสดี เลย์เอาต์ของบล็อกด้วยเหตุผลบางอย่างกระจัดกระจายใน firefox: (คุณสามารถแก้ไขได้ไหม

  6. Cable

    เราสามารถหา?



เขียนข้อความ